A stratégia szó már mondhatni túl használttá vált életünkben, ráadásul gyakran még rossz kontextusban is használjuk. Sokan keverik a taktikával, de még többen vannak, akik csak beszélnek róla, de még sohasem alkottak és vittek véghez egy jó üzleti stratégiát.

Ebben a cikkben bemutatunk 5 példát a rossz stratégiára, és azt is leírjuk, hogy mi jellemez egy jó stratégiát, és mire van szükséged ahhoz, hogy végre a helyén tudd kezelni üzleti problémáidat. A cikk Zajdó Csaba Academy Talk előadása alapján készült. Ha még többet szeretnél tudni erről a témáról, akkor nézd meg itt a teljes videót, vagy olvasd el Richard Rumelt – Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters című könyvét, amiből Csaba is készítette előadását.

5 példa a rossz stratégiára

1. Motivációs megbeszélések

Az, hogy a cég vezetői elmennek egy több napos eseményre, egy külső helyszínen, ahol előadásokon vesznek részt, csapatépítő feladatokat végeznek el, motivációs beszédeket tartanak és megbeszélik a cég céljait, nem tartozik a stratégia, és stratégia-alkotás definíciójába. Ezek szükséges és jó dolgok, de sajnos nincs közük a stratégiához. Azok a havi, vagy negyedéves rendszerességű vezetői megbeszélések, amikor a vezetők átnézik a számokat, az eltéréseket, és meghatározzák a cég céljait inkább számítanak taktikai, operatív meetingnek, mintsem az üzleti stratégia meghatározásának.

2. Ambiciózus célkitűzés

Az, hogy következő évben mekkora ARR-t, profitot, árbevételt, vagy mennyi új vásárlót szeretnénk elérni nagyon fontos, viszont ezeknek a megléte sem helyettesíti a stratégiát és a stratégiai gondolkodást. A stratégia valójában az, amikor kitaláljuk, hogy ezeket az ambiciózus célokat, hogyan fogjuk elérni. Hogyan fogunk elérni jövőre 30-40%-os növekedést, amikor idén csak 20%-ot növekedtünk?

3. Vízió

Ismét nagyon fontos tudnunk, hogy mi az a nálunk messzebbre mutató cél, ami felé együtt dolgozunk egy cégként, viszont ez ismét nem elégséges önmagában ahhoz, hogy a cég sikeres legyen. Henry Ford volt az, aki valóban forradalmasította azt, ahogy közlekedünk, viszont rajta kívül többen is rendelkeztek azzal a vízióval, hogy tömegek számára is elérhetővé tegyék az autózást. Mégis egyedül Ford lett az, akinek ez sikerült.

4. Pozitív gondolkodás

Ez a céges-, és magánéletben is megjelenő gondolkodás típus még önmagában nem a siker kulcsa. Sokan mondják, hogy ha már legalább fejben megvan, hogy hová akarsz kilyukadni, akkor már fél úton jársz. De azt is hallhatjuk, hogy pörögj, és tarts ki minden áron –“Keep hustling”. A következetesség, a kitartás és a szorgalom fontos jellemvonásai egy cégvezetőnek, viszont rossz irányba is lehet dolgozni napi 16 órán át, éveken keresztül.

5. A nehéz döntések elkerülése

Sok cégvezető esik bele abba a hibába, hogy képtelen elhatározni magát egy ötlet mellett, ami meghatározza a cég jövőjét, így inkább minden jó ötletet megtartva, egyszerre vág bele az összesbe. Így történt ez az egykori DEC céggel is, aki anno az Intel konkurenciája volt, ám mégis az évek alatt a sikertelen cégek süllyesztőjébe került.

Akkor hogyan is néz ki egy jó stratégia?

Egy igazi üzleti stratégia arról szól, hogy azonosítjuk az adott szituációban a kritikus faktorokat, és ez alapján kitaláljuk, hogy a rendelkezésünkre álló erőforrásokkal hogyan tudjuk kihozni a legjobbat fókuszált akciókkal.

Ezen kívül, a jó stratégia egy olyan vezetőt is követel, aki képes nemet mondani az alapvetően jó ötletekre is, ha azok nem igazodnak a meghatározott stratégiához. Emiatt, egy stratégia nemcsak azt mondja meg, hogy egy cég mit csinál a cél elérése érdekénben, hanem azt is, hogy mit nem.

A stratégia alkotásnak 3 fő eleme van:

1. Diagnózis
2. Irányelvek, ököl szabályok meghatározása
3. Konzisztens akciók kivitelezése

A videóban mind a 3 stratégia elemre hallhatsz 1-1 példát Csabától.

Hogyan legyen Neked is egy jó stratégiád?

A közhiedelemmel ellentétben, egy stratégiának nem kell bonyolultnak lennie. Nem kell 20 oldalas elemzésből állnia, és komplikált excell táblázatokat tartalmaznia. Szimplán annyi kell hozzá, hogy egy meghatározott időpontban okos emberekkel leülünk beszélgetni, és együtt kell gondolkodni azon, hogy mi is a cég problémája. Miért növekszik csak évi 20%-ot 50 helyett, vagy miért nem haladunk 1-ről a kettőre? Ha ez megvan, meg kell határozni azokat az irányelveket, amik megmondják, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat (pénz, idő, alkalmazottak száma, nyersanyag etc.) hogyan lehet úgy összpontosítani, hogy ezeket a kritikus pontokat sikeresen megoldjuk. És utolsó lépésként néhány projektet is hozzunk létre, amikkel támogatni tudjuk ezeket az irányelveket.